notre programme

Rétablir le rapport de force pour un dialogue social équilibré

Si tous les defis de la prochaine mandature ne peuvent être anticipés, nous sommes assurés d’en relever certains que nous développons ci-dessous.

1. Diviser pour mieux régner ou la réduction du contre pouvoir syndical. Une menace à contrer.
La création de groupes de pilotes auquels les directions feront croire que leur intérêt diverge ne s’arrêtera pas à la création de Transavia Europe ou au transfert chez Transavia France ou chez HOP ! Ce type de management s’accélérera dans les mois et années qui viennent.
Il existe une réponse syndicale face à cette menace. A l’instar de nos collègues hollandais de VNV, de BALPA, il conviendra de modifier notre institution pour répondre de façon unitaire aux volontés de division des pilotes des compagnies françaises. Le SNPL doit devenir national seulement : un bureau unique, élu comme tel par les adhérents de toutes les sections SNPL qui sera l’interlocuteur des directions. Le cloisonnement des différents bureaux SNPL, tel qu’il existe aujourd’hui, fait le jeu d’un management qui ne se prive pas de monter les pilotes les uns contre les autres.
Cette opportunité statutaire doit profiter à l’union syndicale en interne à Air France. L’occasion d’écrire l’histoire syndicale pilote doit être offerte au SPAF et Alter. Leur participation est indispensable pour créer un processus irréversible dans lequel toutes les idées seront assurées d’être représentées.

1. Bis. Diviser pour mieux régner. Monter les catégories de salariés les unes contre les autres.
L’histoire sociale d’Air France est un héritage qu’il n’est pas facile d’assumer tous les jours.
Lorsque la situation économique de la compagnie est compliquée, que des mesures sociales doivent être trouvées pour les différentes catégories de salariés, c’est toujours les pilotes qui doivent montrer l’exemple, et cela indépendamment de toute justification économique.
Transform 2015 en est le parfait exemple. (-20% pour tout le monde). Les pilotes comme les autres et en tout cas en premier, les autres ensuite.
La pédagogie par l’exemple de notre DRH, où le refus de signer des PNC alors que les pilotes et le PS l’avaient faits, leur a été bénéfique. Cela a été appréciée à sa juste valeur. Le « consentement à l’effort » des pilotes en a été légerement affecté.
Cette politique sociale nous a fait mal, et ne règle pas les vrais problèmes.

Quelles exigences devons nous avoir?

De la transparence de la part de notre direction. L’antienne très politiquement correcte, que toutes les catégories de personnels participeraient au surcoût, et donc à notre manque de compétitivité, mérite d’être passée au trapèze, tout le temps. Le manque de transparence est bien installé. Il serait justifié par le secret industriel, par la nuisance que cela causerait à la compagnie en informant nos concurrents des différents coûts que nous subissons. Ce jeu de dupe doit cesser. Les pilotes subissent lourdement ce préjudice du manque de transparence. Effectivement le management, le TOP30 (dont des négociateurs côté direction), n’ont pas toujours intérêt à cette transparence.
L’exemple du moment avec Transavia est symptomatique. Faire la copie, en terme de coût au SKO pilote, pour être au niveau de celui de Transavia, en partant du contrat AF, nous saurions le faire à des conditions acceptables. (Le contrat TO aujourd’hui est inacceptable, nous revenons plus loin la dessus). Le refus dogmatique de la direction n’est dû qu’à la justification qu’elle a à faire aux autres catégories de personnel, à l’affichage, c’est à dire les conditions Transavia telles quelles pour les pilotes, point. C’est insupportable.
Forcer à la transparence, y compris au plus haut niveau, nous y arriverons, ce sujet devient politiquement à la mode.
L’exigence de transparence n’est pas la seule arme, mais elle est un préalable nécessaire, il ne faut pas la négliger. Cette arme, corporatiste, pro-pilote à notre sens, a l’avantage de jouer le jeu de l’économie de marché au sens le plus cynique. En revanche, elle doit être indissociée de la poursuite d’exigence quant à une regulation pour une compétition juste et équitable au niveau européen et mondiale. Cette exigence n’est pas qu’une utopie utile et nécessaire, c’est le minimum syndical de challenge auquel doivent répondre nos PDG. Nous pouvons constater, soit leur impuissance, soit leur manque de motivation. Il va falloir un peu plus de transparence là aussi. Parce qu’être parachuté des plus hautes instances nationales, avoir un carnet d’adresse, il faudrait que ça serve l’entreprise aussi. Tous les employés du groupe AF-KLM y voient un consensus.

2.Transavia France
Le développement de Transavia France est l’enjeu du prochain mandat SNPL. Cependant, les conditions TOF actuelles, avec un réseau d’étapes longues et une saisonnalité particulière, ne permettent pas un développement pérenne de Transavia dont la composante soleil- loisir va diminuer. Les conditions TO actuelles sont inacceptables en l’état, et c’est maintenant qu’il faut les négocier.
En effet Transavia, c’est notre Germanwings à nous, c’est à dire aussi un remplacement de lignes. C’est plus un outil défensif qu’un vecteur de développement. Quelques coques pourront représenter de la croissance, mais il ne faut pas laisser chanter les sirènes de l’espoir au point d’être dupe. Asymptotiquement, le Moyen Courrier AF tend vers 70-80 avions et Transavia se développe. Quand un projet d’accord prévoit 40 avions pour TO, nous admettons que c’est le transfert progressif d’un tiers des pilotes AF moyen courrier vers Transavia. Pourquoi pas? mais faisons cela correctement et non pas tel que le prévoit le projet actuel. Les grèves répétées auxquelles est contraint Vereinigung Cockpit (Germanwings et ses conditions n’y sont pas étrangères, même si d´apparence l’objet de la grève porte sur la possibilité de départs anticipés), nous rappellent la nécessité d’avoir un contrat acceptable dès le départ, plutôt que de donner sa chance au dialogue social. Nous parlons de l’Allemagne où les relations sociales sont moins aristocratiques, ou autocratiques que chez nous.
Le transfert à Transavia, qui n’est presque plus masqué, n’est possible qu’en concertation avec les représentants des pilotes. Les conditions TOF devront être négociées avec le prochain bureau. L’attractivité pour les pilotes Air France à des conditions économiques compétitives, compatibles avec le modèle, est tout à fait atteignable.
Le projet actuel manque de visibilité quant aux conditions pilotes.
Les points concrets inacceptables:
Les difficultés à obtenir des congés d’été:
Les pilotes qui postuleront à TO y resteront plusieurs années, notamment les futurs CDB et ce ne sera pas que 4 ou 5 ans mais bien plus. Renoncer à ce que les pilotes, mères ou pères de famille entre autres, ne postulent pas parce qu’il n’est pas possible d’avoir ses vacances une fois sur deux pendant les vacances scolaires l’été, n’est de toute façon pas pérenne. Il serait étonnant qu’un tiers de l’effectif pilote moyen courrier accepte de n’avoir ses vacances d’été en famille qu’une année sur deux.
Conditions de travail et rémunération:
La direction dans un mail à tous les pilotes un peu avant la grève, a affiché des courbes dont les promesses de rémunération paraissent acceptables. La capacité à permettre les promesses de ce niveau de rémunération s’il est encore possible sur le réseau actuel de TO, l’est beaucoup moins sur un réseau à étapes plus courtes. Alors faisons en sorte que ces courbes ne soient pas infléchies par un changement de réseau, ou qu’elles n’impliquent pas un nombre de jours d’engagements qui explose.
3. Groupe Air France et HOP!
Les stratégies qui consistent à repousser le tas de sable, comme celle du rapport du mois de Juillet sur le moyen courrier point à point sont à bannir. Le maintien des coûts, c’est à dire le transfert partiel à HOP, associé à une baisse des recettes ne mènera pas loin (pour la même ligne, la marque HOP ! se vend moins cher que la marque Air France). La justification qui consiste à faire opérer un avion plus gros, un A320 plutôt qu’un CRJ ou un EMB195, avec la même structure , cela ressemble au concept vendu sur les bases province, maintien de la structure pour plus de vols, dans notre cas ce sera plus de passagers iso plus de vols. Sauf que nous aboutissons à un niveau de coût qui est celui d’Air France aujourd’hui, avec une recette inférieure.
En fait, ce rapport n’est qu’une réponse marketing à un problème industriel. Comment prendre un problème par le petit bout de la lorgnette pour gagner du temps. La solution marketing, la question de la marque, la marque AF, la marque HOP!, la marque TO, existe déjà avec les outils code share, free flow, bloc siège ou joint venture. Inutile d’écrire un rapport!
L’échec annoncé de l’application de ce rapport servira-t-il à justifier en 2018 que tout aura été essayé et qu’il faudra encore abandonner des lignes sur le point à point France. Alors la direction reviendra vers nous pour nous faire croire que nous devons encore faire un effort, qu’il est de notre responsabilité de montrer l’exemple. Mieux vaut assumer TO, qui fera certes baisser la recette, mais les coûts plus encore, tout en cherchant des conditions pilote acceptables.
Si sur le développement de Transavia, de tous petits espoirs très relatifs sont permis, sur HOP les perspectives sont malheureusement moins réjouissantes. Si la LCP unique ne verra pas le jour lors de la prochaine mandature, il n’en reste pas moins que nous devons avoir une vision à long terme avec nos collègues des filiales.
La LCP unique HOP ! AF ne se fera pas lors de la prochaine mandature parce que la construction d’une LCP commune sur une activité en attrition est impossible. Le gâteau point à point AF/HOP ! rétrécit. La solidarité des pilotes AF, ceux qui ont le meilleur contrat, cette solidarité, valeur noble, inconditionnelle, est tout de même limitée par le « sacrifice » qui consistera à partager avec un plus grand nombre une activité qui diminue. Convaincre les pilotes AF d’un tel sacrifice sur l’autel d’une solidarité salvatrice, ce serait bien prétentieux. En période de croissance, ce serait différent.
En revanche, la sélection unique à l’entrée du groupe Air France doit devenir effective et ne pas être qu’une intention. Ainsi, la LCP unique se construira évidemment beaucoup plus facilement même si ce sera beaucoup plus long.
Enfin, nous devons prendre en compte la situation des deux cent plus juniors pilotes de HOP ! qui suite à l’accord passerelle ont en fait été lésés, par l’impossibilité de passer la sélection AF. Appartenir au groupe pour ces deux cent pilotes les plus juniors, est plus pénalisant que d’être en dehors, ce qui n’était pas l’intention.

4. Retraite et CRPN

D’ici 2018, la croissance de la masse salariale PN de Transavia France et Easy Jet basés France ne compensera malheureusement pas la diminution de masse salariale des PN AF depuis 2011. Le déficit de cotisations CRPN qui en est issu contribue malheureusement a creuser les comptes de notre caisse. S’il est trop tôt pour être définitivement pessimiste et envisager le transfert à l’AGIRC ARCO, il est en revanche nécessaire de prendre plusieurs mesures de solidarité intergénérationnelles entre PN. Il faut geler les pensions, augmenter les cotisations, durcir les conditions de liquidation. Et ces mesures doivent être simultanées.
Il faudra poursuivre la tendance de transformation de la composition du revenu de retraite jusqu’à une limite de 50/50, 50 % répartition provenant de la répartition pure CRPN (soit le strict équilibre cotisation-pension), 50% capitalisation (Art 83 et autre dispositif à la charge de l’employeur et la partie capitalisation de la CRPN, provenant du produit des réserves).

5. Vie quotidienne
Le contrat social que les pilotes ont obtenu de haute lutte est un des socles de notre profession. C’est lui qui façonne ce qu’on a l’habitude d’appeler notre « Vie Quotidienne » (GP, DDA, Hébergement, Qualité du planning, Prestations) sujette à de nombreuses attaques, ces dernières années. En ces temps où l’affichage l’emporte souvent sur toute autre considération, nous devrons être très vigilants à défendre tous ses aspects auxquels nous sommes si attachés, comme par exemple :

– la disponibilité des R1, l’enregistrement en ligne des R2 ou encore les bagages des PN provinciaux de retour de vols
– des systèmes de DDA assurant une équité entre tous les pilotes
– un hébergement permettant le repos de qualité nécessaire à notre métier
– des relations avec les services du planning où le contact humain a encore toute sa place (en rattachant ce service hiérarchiquement à la division de vols?)
– des prestations équipages de qualité, plus particulièrement sur MC
Pour l’amélioration de la qualité planning en Moyen Courrier, cela dépend de la façon dont est structuré le réseau, AF, HOP!, ou TO. Evidemment cela dépend de la compétence et des moyens mis à disposition des services de production et enfin cela dépendra de la relation qui doit s’établir entre le SNPL et le service de la production. Cette relation doit être durable, reposer sur la confiance et la transparence. Ce point clé a l’air anodin, il est pourtant essentiel, et c’est en respectant notamment cette condition que nous trouverons des solutions.